客户和臻能河是多年的老关系，臻总也是看着他们从几百人发展到现在1700多人。
到客户处和他们的生产经理和采购经理以及一干人等沟通，和供应商电话沟通，经过一翻沟通，我们臻河一班人承诺竭尽全力配合他们的交期，不使他们停生产线。回去后，我亲自跟踪这个产品，一个工序逼前一个工序，紧紧跟踪，副总和陈子寒也轮换蹲点在供应商处监控品质，每人熬了一个通宵，我、南林，闫宁也经常跟踪到12点，电话24小时开通。
经过近一周的努力，这批货总算勉强配合了客户的交期。我再跟踪其他几个紧急的订单，了解到了更多的问题。
“老天，如果天天这样，那人还要活不？再好的精力也经不起这样折腾呀！”我心想。
我自认为在抓大放小授权方面做得比较好，我不喜欢像诸葛亮一样事必躬亲，到时企业还没做大做强，自己却先累死了，但即使如此，我还是感觉一天到晚很忙很忙，发现臻总觉得每个客户都重要，没有对客户进行abc分类管理。我安排营销部、品质部、财务部等部门，根据以下标准对客户进行分类：本来还有一项：每百元产值所耗用资源，但是这项指标较难统计，就没有加入。有些客户，虽然一年的订单总金额不多，但单次订单的量相对较大，这种为特殊客户。
经过加权评分并分类，发现公司的a类客户只有6家，b类客户16家，c类客户22家，d类客户13家，总共客户有57家，总共有400多款产品。
我终于发现，臻河为什么一直做不大的原因：
公司没有像亿万一样正规的营销部门，都是通过打广告客户自己找上门来，出去跑的人少之又少。工业产品与终端消费品做市场是不同的，终端消费品面向广大消费者，广告投入大，但工业产品针对性非常强，通过广告找上门来的客户大都是其他公司做不好的产品才拿来利风做，量大好做的产品通常不给利风做，不能否认广告有作用，但一味依赖广告的工业产品营销策略肯定是片面的，应该主动出击，主动寻找大客户。这和谈恋爱道理是一样的：美女肯定都被别人追到手了，主动送上门来的肯定不是美女。
臻河是搞技术出身的，我发现，每次他解决了一个技术难题，他都有一种成就感，每次客户拿来一个技术难度很高的产品，被臻总等人攻克了，客户一夸奖，他会兴奋好长一段时间，至于批量有多大，将来利润多高，不在考虑之列。这可能是搞技术出身的老板的一种通病，都认为自己的技术是最好的，而不是以市场为导向。而且，解决一个样品是容易的，把一个样品做成精品也容易，因为他们做样品可以不考虑工艺、成本等因素，但量产则必须考虑工艺、品质、成本等综合因素，搞定了样品不代表能搞定量产，中国人一咬牙什么原子弹、氢弹都做得出来，但考虑成本的量产呢？样品不按量产的标准做绝对是个错误的思路。
其实我认为管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。
我发现，人都喜欢攻难题，但攻完后都浅尝即止，不喜欢深入，不喜欢做简单重复的工作，很多大学生毕业就喜欢做研发，但却不喜欢做工程，工程讲究周密性，要考虑现有材料利用、现有设备利用等、要考虑成本等综合因素，而这些细节性的工作需要的是细心，而不是过多的灵感，工程不讲妙手，讲失误少。华为当年研发部门和市场部门矛盾非常深，市场部门抱怨研发部门的技术问题多，技术部门认为自己的技术是一流的，是市场部门不会卖，后来将两个部门捆绑在一起，以市场为导向进行技术开发，研发工程师必须面对客户，而不是坐在办公室闭门造车，结果矛盾也少了，也不会闭着门搞科研了。所以，钻技术而不是以市场为导向的老板，等到有一天他做样品的技术炉火纯青做成艺术品之时，即是企业倒闭之时。华为的任正非从进化论中悟出一个道理并规定：开发新产品时，新材料新工艺不得超过10%的比例。我认为太有道理了。我相信，以现在通信企业的研发水平，别说3g，4g也可以研发出来，但能否马上被市场接受则是另外一回事，因此，坐在办公室闭门造车过度创新未必是一件好事。
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